前一阵子绿学院专栏文章介绍过的固态电池，其本地仅存的一间固态电池公司辉能科技在法国宣布投资决定时说「我们不再是一家台湾公司」，引起国内不少议论，惊动到经济部长亲自打电话去理解，出来后厘清辉能科技说的是「我们不只是一家台湾公司」，称媒体报导引述错误落差大。
一间公司评估在外地扩厂比在本地扩厂有效益，这中间定有许多复杂的因素，自然也有行内人的辛酸，这么多年来电池产业在国内一直没有受到重视，人才招募也被半导体产业挤压得很厉害，公司去更有养分的土壤求生存，很奇怪吗？
你可能会问，台湾是没人才，还是没资金？没技术？没市场？台湾是不是不适合发展电池、储能及电动车产业？这里面有一个有趣的逻辑，我们为什么执着这些电池或产业一定要是台湾公司？这么需要让世界看见台湾，我们这么不自信的原因是什么？
我们要很诚实地说，台湾确实市场不够大。我们人口不算多，不可能要求每个人买很多储能、电动车，但不只是台湾的问题，除了中国大陆之外的其他国家，现在人人都觉得自己国家市场不够大。
如果不是市场问题，有没有可能是人才的问题？在跟几位绿色带路人讨论之后，我们决定整理出电池业的日常营运缩影，让你也一探奥秘。
基础研究不足，会落入方向的错误；战略研究不足，会落入选择的错误
首先，当我们在谈人才问题的时候，要注意创办人、老板、投资人、股东也是人才的一部分，人才不单指「下面的人」，「上面的人」亦同。大部分电池公司都是快快快，为了生存，或是为了满足投资人的要求，只要能赚的钱，即便是不擅长的领域，公司都想赚。
举个例子，一家拥有电池模组生产线的公司，具备电池产线架设的能力及场地优势，可存放大量的电池模组，只要继续升级产线技术，将其开发全自动化制程，降低制造成本，就可以放量达到经济规模。但是投资人一来开会，觉得公司这样没有技术壁垒，于是要求在产线尚未成熟时要投入模组研发资源，但培养一个电池模组部门，从人才的招募到养成都需要花时间，即便是台湾最一流的人才都被吸引进来了，人才与人才之间也需要一段很长时间的磨合，这些都不是钱砸下去就能解决的问题。
投资人都会说，担心磨合问题，就花钱将整个团队挖过来就好，直接挖人买技术，用钱换时间。乍看之下钱是万能的，但只能暂时解决公司人才荒，却也同时累积业界彼此之间的仇恨值，因为你挖了别人好不容易培养起来的团队，别间公司业务受到影响，以后难道不会伺机报仇吗。
组队打天下才是硬道理人人都知道，但为什么电池业做不到？
还没完，公司接下来将遇到一个更致命的问题：文化差异。
电池公司若是制造起家的，就是制造业的文化；设计起家的，就是设计的文化；系统整合起家的，就是系统整合的文化。文化是公司的DNA，从大到小的思维、组织架构、决策、格局都是由这个DNA去推演，旧有的文化会影响公司新事业的格局及布局，新的一帮人进驻公司后，电动车及新能源市场又都属新的领域及应用，怎么可能用旧思维迎接新赛局呢？
每间公司资源及专长都有限，理想上，我们应该各施所长，发挥自己擅长的领域，电芯厂、模组厂及系统厂分工组成小型的团队，达到风险共担、利益共享的生态结构，用有限的资源达到最大化的价值。道理人人都知道，但为什么电池业做不到？
这几年台湾电池产业也不是没有公司互相结盟的案例，不过信任感并不容易培养，老板最后只好选择公司一条龙，什么都做，自己掌握技术及资源，这是老板容易掉入的陷阱。
下一代的电池公司需要三种特质：开放创新的环境、专业领导、成为客户的好朋友
重要的不是公司是否要一条龙，而是公司要如何经营出一种有利于生存的文化。国内有电池厂宣称技术保密做到与半导体厂一样的高标准，员工仅能携带公务机进入厂区，确实资讯都不外流了，但也同步限制了使用资讯沟通的便利性，而电池产业需要供应链协作，从电芯做到模组再堆叠成电池包，跨公司的研发团队知识共享极为重要，能够研发出电芯不难，但如何在电池模组及电池包的组装及结构设计中做到电动车或储能客户要求的高效能又兼顾安全性，就需要让研发团队有动机日以继夜埋首苦干，如果没有创造出一种坦诚沟通、互相学习的组织文化，大家这么拼难道只是为了高薪而已吗？应该不是吧！
所有的电池公司都必须追求深耕技术，因此公司文化也必须是专业领导，减少办公室政治对工程师们的消耗，技术能力强的人很容易瞧不起比他差的人，但技术领先不见得代表市场接受度高，能跟车厂或储能系统厂密切合作，成为客户的好朋友，才是最高段的技术啊！
愿我们不再因为听到一间公司又去了海外而感到愤怒或沮丧，我们真正该关注的是我们的眼界，因为眼界决定企业的世界。
（封面来源：iStock）